第17回は、鈴木さん（仮名）からの悩みです。
遠藤さん 38歳／PM歴9年／システム開発プロジェクトのリーダー
自分が納得できないプロジェクトを進めていかなければならないことがとてもストレスです。
今やっているプロジェクトも、予算達成はほとんど不可能で、利益の確保は絶望的です。
受注前から、上司に対して「利益が出ない＝受けてはいけないプロジェクト」だと伝えているのですが、まったく聞く耳をもってくれません。
このような上司を説得するにはどうしたらよいのでしょうか。
回答
なるほど、納得できないプロジェクトに取り組まなければならないのはストレスでしょうね。
あなたとしては、当然断るべきと思うプロジェクトを引き受けてしまう上司の考え方は間違っていると思うわけです。
ただ、このような意見対立の原因は、実は、上司あるいはあなたの考え方自体に問題があるのではなく、誤解に基づくことが多いように思います。
もし、あなたが納得できない状態でプロジェクトを進めているのなら、あなたはモチベーションも上がらず、けっして良いパフォーマンスは出ていないことでしょう。
さらに、あなたが納得していないなら、あなたの下で働くメンバーはもっと納得できていないでしょう。
納得できていないメンバーで構成されたチームのパフォーマンスはどうなるのですか。
つまりこれは、「チーム・ビルディング」の問題です。チーム・ビルディングは、チームのパフォーマンスを高める活動であり、その最初のステップは「目的と成果の共有」です。
相手が聞く耳を持たないようにみえるからといって、そのまま過ごすのは得策ではありません。
食い下がってでも、「目的と成果の共有」を行う必要があります。
通常、上司は、部下よりも多くの情報を握っていることが普通です。
上司はその多い情報をもとに判断をするので、少ない情報だけから判断する部下とは見解が異なることになるのです。
ただ、上司はそのことに気付いていないことも多いのです。
「こんなことは、みんな知っていて当然だろう」といった感じです。
そこで、まずは、上司が考えているであろう「目的と成果」を明文化して、上司に確認してもらいましょう。
１．目的
例：プロジェクト単体では利益が出なくても、他部門の関連事業で利益が上がっている。したがって、このプロジェクト単体の利益ではなく、損が出ない範囲で継続的に受注することによって、他部門とのトータルでの利益を目指している。
この「目的」はいわゆるビジネスニーズであり、ここの認識が上司-部下間でずれていることが多いのです。
２．成果
例：要求されたシステムを納めるだけではなく、顧客側担当者に対して「継続発注に値する会社」という好印象を持ってもらうこと
この「成果」は、モノだけではなく、評判・ノウハウといった、「目に見えない成果」も忘れずに記載することが重要です。
たいていは、これらの項目のうちにいくつか誤解のもとがあります。
明文化によって誤解をなくすことができれば、納得してプロジェクトに取り組めるはずです。
「チーム・ビルディングのためには、目的と成果を明文化し、納得するまで食い下がる」
ぜひお試しください。
