第11回は、大谷さん（仮名）からの悩みです。
大谷さん 37歳／PM歴7年／通信関連会社技術部
工期9ヶ月ほどの中規模プロジェクトのマネジャーをやっていますが、関連部門が多く、状況をしっかり把握できないことに困っています。
自分の部署だけで対応できる案件ではスムースに行くことが、他の部門がからんでくるとうまくいきません。何か問題があってもなかなか伝わってこず、どうしようもなくなってから初めて言われることが多いのです。
先日も、システム部門が使っている業者の工程が間に合わない可能性が高いことを、システム部門では早くからわかっていたにも関わらず、こちらには全く連絡がなく、予定日の前日になって急に「1週間延びる」と言われたことがありました。
予定通りに準備を進めていた私の部門では、段取りを変更するのが大変で、多くの人に迷惑をかけてしまいました。
なにかいい方法はないでしょうか。
回答
確かに、複数の部署が関係するプロジェクトをまとめるのは、本当に大変ですね。
何かあっても、なかなか言ってくれないというのは、変にネガティブな情報を伝えて混乱させてはいけないという遠慮があるからかもしれません。また、次工程の内容に関心が薄いのかもしれません。
これはつまり、他部門の人々の中に「大谷さんたちと同じチームの仲間だ」との意識が十分に育っていないからではないでしょうか。
チーム・ビルディングが不十分な状況が伺えます。
ところで大谷さんは、チーム・ビルディングの対象は、普段一緒に仕事をしている部門内に限るものと考えてはいませんか？
他部門が別の場所で作業をしていても、同じプロジェクトのために作業するメンバーはみな一つのチームであり、チーム・ビルディングの対象と捉えるべきです。
チーム・ビルディングは、チームの気持ちを一つにして、チームの目的達成のためにパフォーマンスが高いチームを育てることです。
その第一歩が、キックオフから始まる「フォーミング」とよばれるプロセスです。
キックオフがプロジェクト開始の単なるセレモニーになっている事例をみかけますが、本来キックオフはチーム・ビルディングの重要な活動です。
フォーミングでは、次のことを行います。
- 目的の共有
- 役割の明確化
- お互いをよく知るための活動（自己紹介、懇親会）
- メンバーへの期待を示す
- プロジェクトの意義を示す
他部門にまたがるプロジェクトでは、特にお互いをよく知るための活動が不十分になりやすいので、時間をかけてよく実施する必要があります。
以前私はゼネコンに勤務していて、瀬戸大橋建設プロジェクトにメンバーとして参加したことがあります。
そのときは、他部門どころか、複数の会社が集まって１つの共同企業体を形成するというチームでした。
そこでは、初日のキックオフ・ミーティング以降、毎日のように懇親会が開催されたのです。
もちろん朝から飲んでいたわけではなく、夕方からでしたが、関係者が多いため、いろいろな組み合わせで懇親会を行う必要がありました。
当時は私も若かったので、「なんでこんなに飲み会があるのか」と思っていましたが、今にして思えば、チーム・ビルディングのためだったのだと思い返されます。
関係者がお互いに打ち解けて、言いたいことが言える関係になることがチーム・ビルディングの最初の成果です。
「複数部門が関係するときは特にチーム・ビルディングに注力する」
ぜひご検討ください。
