第10回は、西村さん（仮名）からの悩みです。
西村さん 36歳／PM歴5年／技師
組織内グループのリーダーを務めています。
ついつい自分自身で多くの作業を抱え込んでしまうためか、なかなかマネジメント（特にプロジェクト開始前の計画立案）に十分な時間を掛けられていません。
本来は自分自身の作業をもっとメンバーに割り振りたいのですが、メンバーのスキル不足や時間的な制約もあって、なかなか進められていません。
なにかいい方法はないでしょうか。
回答
マネジメントもしなくてはならない一方で、実作業もしなければならない。
プレイング・マネジャーは、本当に忙しくて大変ですね。
現在は、おそらく西村さん自らが作業したほうが、品質面でも納期の面でも有利であることは確かなのでしょう。
もしかしたら、西村さんの技術者としてのアイデンティティを確保するという面でも、作業に未練をお持ちかもしれません。
でも、あえてすべての作業をメンバーに割り当てることをお勧めします。
たとえスキルの問題があっても、我慢してメンバーを担当に割り当てます。
そして、最初から最後まであなたの支援が必要になるとしても、あくまでも作業主体はそのメンバーにして、そのメンバーのスキル向上を目指さなくてはなりません。
そうして組織の生産性を向上することが根本的な解決につながります。
また、少しでもマネジャー自身が作業に没頭することは、たいてい全体の調整に不具合が生じることとなり、結果的に時間のロスへとつながるリスクが大きくなります。
スキルがないから、時間がないからというのは、単なる問題の先送りでしかありません。
今は、かえって時間がかかることになっても、メンバーに作業を任せて、将来に向けた組織作りをしてください。
ただし、メンバーが4～5人以下なら、あなたはマネジメントに専念してはなりません。
もし専念したら、メンバーから不満が上がるでしょう。
その場合はあなたも作業の一部を担当する前提で作業の割り当てをすることが必要です。
一人のリーダー、あるいはマネジャーが直接面倒をみるメンバーの数はプロジェクトの内容によって異なりますが、一般的に6－8人が適正です。
それよりもメンバーが多くなってきたら、マネジメントの一部を代行するサブマネジャーの育成も考えるといいでしょう。
「今だけでなく、将来の組織の生産性を考えて、メンバーに作業を任せていく」
ぜひご検討ください。
