プロジェクトマネジメントのアイシンク
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PM(プロジェクトマネジメントについて)

PM(プロジェクトマネジメント)について

  1. プロジェクトとは
  2. プロジェクトマネジメントとは
  3. プロジェクトマネジメントの変遷
  4. プロジェクトを成功に導くプロジェクトマネジャーに必要な「3つの武器」

【参考】

■特集:公共プロジェクトマネジメント

プロジェクトとは

プロジェクトとは、新商品開発、ITプログラム開発、建設工事、新サービス開発など、目的を達成するための期間が定められている業務です。専門知識を保有する人たちで構成されるチームで遂行されます。

プロジェクトには「有期性」「独自性」という2つの特徴があります。(図1参照)

「有期性」とは、期間が決まっていて、始まりと終わりが明確に定義できる活動を指します。すなわち、プロジェクトは成果物(プロジェクト活動でつくりだされるもの)を生み出し、終わるための活動なのです。(図2参照)

また「独自性」とは、プロジェクトを遂行する組織にとって、今まで実施したことがない要素が含まれていることです。
この独自性が意味しているのは、世界で初めてであるというような大げさなものではなく、以前と全く同一の仕事でない要素が含まれている、ということです。全く同一の仕事を繰り返すことはルーチンワークと呼び、プロジェクトとは区別します。

昨今のビジネスにおける環境変化の激しさから、ほとんどの仕事は上記のような「独自性」を持つようになり、サイズの大小や期間の長短に関係なく様々な仕事を「プロジェクト」として考えることができます。

そして、「独自性」があるということは、予期しないことが含まれていることを意味しており、このことはプロジェクト遂行を自然に任せるとどこに行くのかわからない、つまりプロジェクトはコントロールをしないと失敗する運命にある仕事だと言えます。

図1:プロジェクトの特徴

図2:プロジェクトの有期性

プロジェクトマネジメントとは

プロジェクトマネジメントとは「プロジェクトをどのように遂行するか計画を行い、プロジェクトの目的を達成できるようにコントロールしていくこと」です。

プロジェクトの目的を達成するためには、「プロジェクトの成功」を関係者と定義し、その成功から逆算をして、成功までの道筋(プロセス)を一つのストーリーのように構築する必要があります。

また、プロジェクト成功のための道筋(プロセス)を構築するためには、QCD(品質・コスト・納期)だけではなく、スコープやリスク、ステークホルダー等、様々な視点やツールの知識を持つことが必要となります。(図3参照)

プロジェクトマネジメントのベースとなる知識体系であるPMBOK(Project Management Body of Knowlegde)では、様々なプロジェクトのベストプラクティスを集約し、プロジェクト成功のために必要なプロセスや視点、ツールを体系的にまとめています。

図3:プロジェクトマネジメント・プロセス全体ビュー

図3:プロジェクトマネジメント・プロセス全体ビュー

※日経コンピュータ様に掲載された、全13回の記事の再録版を下記リンクからご覧頂けます。
プロジェクトマネジメント入門(新しいウィンドウが開きます)

プロジェクトの変遷

1990年代頃までは、プロジェクトというと海外プロジェクトや大規模な部門横断型の業務とすぐに結びつけて考えられたように、あまり日常的な仕事や活動を意味していませんでした。

しかし、2000年頃からの急速なグローバル化と新しい競争の激化など独自性や不確実性が増す中で、企業や組織のミッション達成のための様々な領域で、規模の大小に関係なく「プロジェクト」という言葉での活動が行われるようになってきました。

その理由としては、定常業務(ルーチンワーク)において、組織に付加価値を提供できる領域が急激に減少してきたことがあげられます。また、新しい成長のための商品開発のスピードアップ、顧客からの受注型の仕事の効率的遂行、未開拓の海外展開の効果的な推進などのために、企業や組織の構造をプロジェクト型に移行する必要性も増えてきています。

このような状況の変化から、プロジェクトマネジメントは組織の掲げる目的を効率的に達成するために不可欠な業務遂行方法として様々な業界・業種で採用されています。

プロジェクトを成功に導くプロジェクトマネジャーに必要な「3つの武器」

アイシンクでは、プロジェクトマネジャーがプロジェクトを成功に向けて推進していくためには、ポジションによって与えられる権限(公式な権限)のほかに、顧客や関係部署、メンバーなど様々な関係者(ステークホルダー)を動かしていくための「3つの武器」が必要だと考えています。

【武器1】知的武装 −プロジェクトマネジメントの知識体系−

独自性(不確実性)のあるプロジェクトを成功させるためには、プロジェクト成功までのストーリーを論理的にデザインするためのプロジェクトマネジメントの知識体系が必要です。

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【武器2】人間力 −対人関係力−

人は環境でパフォーマンス(生産性)が変化しやすいことから、関係性を適切にマネジメントしていく必要があります。

そのため、プロジェクトマネジャーは自らの知識、経験、人格、リーダーシップ、熱意などを効果的に伝え、プロジェクトの様々な関係者をプロジェクトの成功に向けて動かしていく対人関係力が必要となります。

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【武器3】自分の哲学

プロジェクトは決められた通りの業務を遂行すれば成功できるものではないため、迷ったときの指針として何に価値を置いているのか、何を優先させるのかなど、自分なりの哲学が必要となります。

その哲学に基づいて、プロジェクトに対する組織の戦略的意図やプロジェクトの成功がもたらす未来などを自分の言葉で伝えることで、様々な利害関係や要求事項を持つプロジェクトの関係者(ステークホルダー)からプロジェクトの成功に向けた協力を得ることができます。

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公共プロジェクトマネジメント

震災復興、高度成長期に整備したインフラ老朽化、超高齢社会の都市デザインなど日本社会が抱える様々な課題に対応した公共プロジェクトが必要になっています。

公共プロジェクトでは、社会的使命を担う分野ならではのマネジメントが求められます。

公共プロジェクトでは社会的使命を担う分野ならではのマネジメントが必要

公共プロジェクトでは、多様なステークホルダーの多岐多様な要求を調整し、合意形成をするだけでも容易ではありません。

また昨今の社会状況の下、公共ニーズが複雑化、増大する一方、限られた財源の中で対応しなければなりません。公共プロジェクトでは、VFM(Value for Money:投資対効果)の最大化が重視されます。施設・設備を作ったらおしまいではなく、プロジェクトの構想・計画段階から維持管理のライフサイクルを通してのバリューとコストを考え、サービスを提供していくことが求められます。長期間にわたるプロジェクトでは、状況に応じて変化していくことも必要になります。

さらに、公共プロジェクトを取り巻く事業環境変化もあります。インフラ関連の増加する需要に対して労働者不足が深刻化していたり、新しい技術が次々に出てくる中で統合利用における安全性・信頼性・品質の確保、次世代への技術力継承・確保も課題です。事業環境面からも公共分野のマネジメントの重要性が増しているといえます。

アイシンクでは、こうした公共分野の特有の問題を踏まえ、公共分野へのプロジェクトマネジメントの適用について、組織的対応の視点、プロジェクトマネジャーの人材育成の視点からサポートします。


《その他》

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